鞋业并购潮逆袭是鸦片还是解药-(XINWEN)

“海外并购案的成功率仅有20%左右。”在不久前召开的中国国际投资洽谈会上，面对热情高涨的投资人，专家却亮出了一个让人警醒的事实。并购之于品牌，是战略之举，同时也是一场高投入的冒险。在市场低迷，突围受困之际，为了加速品牌扩张，布局市场，并购重组潮开始在鞋服行业暗流涌动。

随着七匹狼收购肯纳、安踏拿下菲乐、九牧王携手VIGANO……一系列海外并购在近几年相继上演。与此同时，国内市场也不甘寂寞，不断上演大宗并购重组案，并购金额屡创新高——2013年3月，安踏斥资2.54亿收购同在晋江的寰球鞋服，成为泉州企业间的最大并购案;2013年6月森马服饰以19.8亿元至22.6亿元收购宁波中哲慕尚控股有限公司71%股权，成就中国服装行业迄今为止最大的一起并购案。

跨国并购 “不像买房子那么简单”

从大环境来看，由于欧洲市场低迷给中国企业并购创造了相对更好的环境。2012年，中国企业境外投资金额达到800多亿美元;2013年，据预测，中国企业境外投资金额有望超过1000亿元。

福建格林集团有限公司董事长赵建河认为，现在是企业并购的一个较好的时期。“企业收购一些牌子，不应局限于国内品牌，对国外品牌也可以考虑。”他说，中国企业以前在一些国家进行并购会遭到抵制。“如果条件成熟的话，我们也考虑与国外品牌合作，帮助他们拓展国内市场，我们则借助其营销网络到国外参与竞争。”

有专家指出，与其单纯收购一个洋品牌来拼杀原本已经白热化的国内市场，倒不如通过收购渠道进入全球市场。

在这方面，雅戈尔和中国动向可谓典范。

出资1.2亿美元收购美国新马公司100%股权后，雅戈尔获得了分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林等地的14家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的二十多个品牌的ODM加工业务，以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队，一个通达包括美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道，一个保证这些货品顺畅流入这个百货公司的强大的各级物流系统。中国动向收购日本Phenix的91%股权后，也囊括了Phenix旗下的全球滑雪及户外运动服装品牌Phenix，滑雪板运动服装品牌X-NIX，休闲品牌Inhabitant，不过最符合中国动向胃口的是，它拥有了Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权。

借船出海，很多品牌是从全球战略出发，利用境外品牌的影响力和渠道优势把控海外市场，另一方面扩展高端市场份额，这一石二鸟之举让许多成熟品牌心动不已。

安踏董事局主席兼CEO丁世忠表示："此前，我们收购了意大利的品牌斐乐，在高端市场要有我们的份，未来泉州品牌还要继续与国际大牌对接合作，联手发展。"

特步总裁丁水波在接受采访时亦透露了收购国外品牌的计划，收购的目标品牌可能来自欧洲。业界猜测，特步未来收购的欧洲品牌可能是茵宝、迪亚多纳或其他一些知名的户外品牌。

已当了多年国内"裤王"的九牧王，也开始把合作眼光瞄准欧洲。九牧王董事长林聪颖在一次活动上表示，企业正在洽购意大利和德国的高端服装品牌;而格林集团已与德国、西班牙等国的知名童装品牌酝酿国际品牌嫁接。

“并购并不像买房子那么简单”，一位温州鞋商如此笑谈对并购的看法。现在，动辄上千万甚至上亿元的收购金额让国内的鞋服企业不得不细细考量，谋定而后动。首先，思考自身是否有能力收购。国际鞋服品牌发展得较早，一些品牌已在国际上形成一定的影响力，相对收购价格也较高，而且，收购品牌并不仅仅只是把它买过来那么简单，后期的资金投入也是相当的可观，“外来品牌”给企业带来的效益并不能立马兑现，或许周期还相对较长，因此，在收购之前，企业应该好好算一笔帐，是否收购，能有多少资金用于收购国际品牌。其次，收购哪个品牌，并不是所有的品牌都适合你的企业，鞋企不能为收购而收购，陷入盲目的跟风收购潮中。

鞋企收购国际品牌，寻求扩张，只有在对自身的企业文化、产品定位、管理能力、经营战略进行正确评估的基础上，量力而行、三思而行、有备而行，才能在纷纷扰扰的品牌抢购风潮中保持清醒的头脑，也才能取得成功。

面对仅两成的成功率 拿什么成就你?

“中国企业的海外并购成功率仅有20%”，这一数据令人警醒，也从另一个侧面告诉企业，海外并购牵一发而动全身，必须万分谨慎并全盘谋划。因为品牌收购不是单纯的资本运作，一个企业的收购能力不仅要看支付的收购成本，更要考量后期品牌运作能力，处理不好反而会削弱企业在竞争中原有的优势。阿迪达斯曾稳占运动品牌第一，但在以天价收购了美国品牌锐步后，却因消化不良，给竞争对手可乘之机，耐克趁机将产品线扩展到了更多运动领域。

海外并购的成功率为何如此之低?皆因其风险来自于多方面的因素：语言、文化、法律界定、经营理念的差异;企业掌握跨国交易及经营的能力不足;投资目标国的政治风险;经济状况和经济制度差异增加管理和运营成本;融资和财务风险;汇率风险;并购之后的整合能力。任何一个因素都足以使得整个并购失败，盈科律师事务所的国际合作委员会主任杨琳就曾讲述了一个并购失败的案例，并购企业因为不了解当地的一个环保方面的法律(关于野生动物保护的法规)而损失惨重，并最终使得整个并购案失败。

并购重组，看上去很美，但是很多企业家都领略到了试水后的寒冷和刺骨。

“收购境外品牌的目的是什么?花巨资收购来的品牌如何创造更大价值?”对于这两个问题在并购之前必须理清思路。然而，最核心的甚至不是目的，很多企业家在并购之后才发现这艘航船不由自己控制地驶向了自己未曾预期的方向。原本在市场上很有影响力、市场占有率很高的品牌，在并购后却逐渐失去影响力，甚至淡出市场。究竟是哪里出了问题?

失去品牌DNA等于失去未来

曾经参与许多重大的企业并购的李尔公司亚太区总裁Jay Kunkel认为，中国企业在决定收购一个品牌的时候，一定要明确收购品牌的定位、品牌的DNA，即品牌的基因，如何能够在经营中，延续并保留品牌的基因，往往是并购能否成功的关键。

他还以大众公司为例，大众公司现在已经有了十个并购后的品牌，从斯柯达到宾利，很多不同类型的车，档次的车，都有一个完整的车型的体系。而且因为大众在战略和策略上都非常清晰，在工程、产品、技术上都非常地关注，而且非常清楚品牌的DNA，品牌的基因是什么，所以这些并购都取得了成功。

七大法宝助力提升并购成功率

在中国国际投资洽谈会上，专家对于海外并购提出了几点建议：一是要对并购对象开展净值调查，需要尽可能了解到并购对象到底是什么样的，事实上，开展净值调查是非常非常艰难的，但是如何能够做一个很好的净值调查的话，跨境并购的成功率将极大增加;二是要充分利用双边和多边投资协定;三是要着力于并购之后的管理和整合;四是双方签署的并购协议应全面细致，须明确双方权利义务和履行责任，避免因措辞不准确在产生争议时难以确定责任;五是要利用合理交易架构降低纳税风险;六是要谨慎选择管辖法律和争议解决办法;七是应尽早聘请专业服务机构。

关于并购之后的管理和整合，一些企业因为信任自己的团队，在海外并购之后实行大换血，但是却因缺乏对并购企业的掌控能力而丢失原有市场，甚至使得并购品牌的影响力渐失，这样的案例比比皆是。

境内并购 找到与自己相吻合的“齿轮”

相对于跨国并购，并购国内的品牌受到外部因素影响的幅度更小，可控性也相对更高一些。尤其对于资本化运作的上市公司，往往将并购作为多元化战略布局的一个重要策略。

搅动国内鞋业的兼并重组大局，百丽是当之无愧的并购大鳄。自上市之初，百丽即展开了一系列收购——8月，百丽斥资3.8亿元收购Fila;10月，百丽6亿元收购妙丽;11月14日，百丽以16亿元收购森达，包括森达旗下自有品牌及代理的其它品牌;11月20日，百丽国际控股又以5.63亿元人民币收购江苏森达旗下的一家男女鞋品原设备制造商——上海永旭鞋业有限公司。在鞋服行业评论员马岗看来，这也是百丽国际的经营策略，通过收购，在零售资源以及人才资源上可以得到整合，从而达到规模化。

2013年，面对鞋业相对低迷的市场态势，8月，百丽国际再次抛下一个重磅炸弹，斥资9396.3万美元收购日本巴罗克公司约31.96%股权，正式向女装市场挺进;仅一周之后，8月12日,百丽国际控股有限公司正式对外宣布已与意大利蓝诺签订收购协议，后者同样覆盖着百丽觊觎的高端时尚服饰市场;9月8日晚间，百丽国际(01880，HK)发布公告宣布，旗下两家附属公司昨日(9月9日)与若干独立第三方订立股份收购协议，以不超过7亿元人民币的代价，收购龙浩天地股份的全部已发行股本。据悉，龙浩天地是一家专业从事国际知名鞋类产品、皮包及箱包的连锁经营企业，业务涉及品牌营运、产品设计、技术研发、批发、零售等，旗下经营有timberland、SKAP、Dragonsea等知名度较高的品牌。因此，此举被业界普遍看作是百丽将目前鞋类产品线高端化的明显例证。

“提高自有品牌的数量与利润率无疑是公司近期收购的背后动力，从高端鞋类、皮具到进入女装，上市公司百丽正在业界低潮期希望以相对较低的估值达成尽可能多的收购项目。”一位鞋业评论人士如此看待这一连串的并购行动。

强化自产能力，完善供应链结构也是很多品牌的发力因素。安踏斥资2.54亿收购同在晋江的寰球鞋服，据称就是处于对自产能力强化的考虑。泉州寰球成立于1988年，目前拥有全锋(福建)鞋材有限公司、泉州东袆达轻工发展有限公司(已被安踏体育100%控股)和泉州鸿展模具制造有限公司等三家配套企业，是一家集团型运动休闲鞋生产企业。有关资料显示，作为出口型企业，泉州寰球2005年获得了中国名牌产品、国家出口免验等称号，2007年获得国家工商总局认定的中国驰名商标，产品畅销世界30多个国家、地区和全国各地。对于这些无形资产，包括专利及商标，收购中被估值67.1万元。安踏体育对自产能力的强化，并非一时心血来潮，此番收购泉州寰球，再加上在晋江等地的自建工厂，“我们自产的比例将来会保持一个稳定的结构，稳定的结构主要是供应链对泉州市场的响应，包括供应链的灵活性，都会有帮助。”安踏体育副总裁张涛在接受记者采访时表示。

互补性也是品牌并购的一大促进力。在兼并重组的道路上，业内人士多次提出应注重与原品牌的互补。“国内企业细分品牌定位时，要找一些具有互补性的品牌做补充，为市场拓展留下足够的发展空间。” 361度相关负责人也表示，361度在选收购品牌方面，将着重考虑能否与361度的市场定位形成互补。

“企业在选择收购对象时，一方面应注重品牌的互补，另一方面应侧重于那些品牌形象、市场影响力良好，但因经营不善而亏损的品牌，以便于将新鲜的管理血液注入品牌激活潜在市场。”华侨大学营销管理研究中心主任苏朝晖教授表示，在兼并重组过程中，只有找到与自己相吻合的"齿轮"，企业才能"转"得更快，谋得更大的经济效益。

诚然，在持续低迷的市场态势之下，通过并购的方式来搅动市场大局，成为鞋服企业实现扩张和应对竞争环境变化的重要方式，是鞋业走向强产业的方式，并且在发展中凸显资本的力量，越来越多的鞋服企业并已开始积蓄力量投身于此。然而，是鸦片还是解药?最终的胜利者需要谋划全局的智慧，天时、地利、人和的顺达，以及终端市场的成就。

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